第一節(jié) 內(nèi)資超市的競(jìng)爭(zhēng)力 分析

一、中國(guó)超市企業(yè)發(fā)展策略

（一）突出主力商品，努力提高生鮮食品經(jīng)營(yíng)能力

對(duì)于超市而言，誰(shuí)的生鮮食品經(jīng)營(yíng)得好，誰(shuí)家就生意興隆，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。發(fā)達(dá)國(guó)家超市的家庭食品經(jīng)營(yíng)一般占到30%—50%，其中生鮮食品包括新鮮蔬菜、水果和魚、家禽、肉等，也占有相當(dāng)比重。然而，生鮮食品不同于其他商品，其經(jīng)營(yíng)難度較大，諸如難以尋找穩(wěn)定可靠的資源，在運(yùn)輸配送和銷售方面對(duì)保鮮的要求較高，損耗較大，清理加工工序復(fù)雜，需要大量人手等，這些問(wèn)題不能妥善解決，勢(shì)必造成經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高，無(wú)法與傳統(tǒng)菜市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使生鮮食品經(jīng)營(yíng)不僅不能稱為超市的利潤(rùn)點(diǎn)，反而容易成為虧損點(diǎn)。不同規(guī)模的超市要提升自己生鮮食品經(jīng)營(yíng)能力，可以有四種方案提供選擇：一種適合小規(guī)模的超市，將生鮮食品的采購(gòu)、加工和運(yùn)輸工作全部外包，這樣盡管進(jìn)貨費(fèi)用較高，盈利較小，但增加了生鮮食品經(jīng)營(yíng)無(wú)疑將提高對(duì)顧客的吸引力，帶動(dòng)其他商品的銷售；第二種是較具規(guī)模的超市與農(nóng)產(chǎn)品加工生產(chǎn)企業(yè)分工合作，互補(bǔ)長(zhǎng)短，建立產(chǎn)供銷一條龍經(jīng)營(yíng)；第三種是大型連鎖超市建立自己的供貨基地和配送中心，穩(wěn)定的貨源，并可考慮對(duì)外專業(yè)服務(wù)。第四種就是超市將物流模塊部分外包，內(nèi)部只處理生鮮食品的撤換工作，但外包部分必須保證食品屬于生鮮食品。

（二）實(shí)施品牌化管理，提升暢銷產(chǎn)品的開發(fā)能力

任何一家商場(chǎng)超市其經(jīng)營(yíng)面積總是有限的，面對(duì)市場(chǎng)上幾十上百萬(wàn)種商品，不可能也不必要全部經(jīng)營(yíng)，寸土寸金決定著零售企業(yè)只能經(jīng)營(yíng)盈利水平高的、周轉(zhuǎn)快的暢銷商品。因此暢銷商品的開發(fā)是超市企業(yè)面臨的問(wèn)題，而企業(yè)開發(fā)暢銷商品的能力強(qiáng)，即意味著以有限的資金和賣場(chǎng)面積實(shí)現(xiàn)更多的銷售和盈利。選擇某種商品作為企業(yè)的暢銷商品培養(yǎng)對(duì)象的方法有很多，諸如從 分析 商品的暢銷因素出發(fā)選擇暢銷商品、從過(guò)去的銷售紀(jì)錄中選擇暢銷商品、從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷推廣中選擇暢銷商品、從發(fā)達(dá)地區(qū)和流行起源地選擇暢銷商品等；推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價(jià)格推廣等，而采用自有品牌方式開發(fā)暢銷商品是一種事半功倍的捷徑。

（三）綜合運(yùn)用各種促銷手段，提高超市企業(yè)的整合營(yíng)銷能力

超市的核心競(jìng)爭(zhēng)能力還體現(xiàn)在其強(qiáng)大的商品分銷能力上，這種分銷能力不僅僅是“圈地能力”——不斷開設(shè)新的店鋪，拓展新的市場(chǎng)；而且還取決于每一店鋪的營(yíng)銷能力，即每一店鋪提升在自己商圈內(nèi)的市場(chǎng)占有率。由于多數(shù)顧客在超市中屬于沖動(dòng)性購(gòu)買，受超市促銷的影響顯而易見(jiàn)。因此，超市必然具有強(qiáng)大的營(yíng)銷能力，包括嫻熟運(yùn)用價(jià)格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務(wù)促銷等各種營(yíng)銷手段的能力。例如在價(jià)格促銷上，不僅僅是降價(jià)這樣簡(jiǎn)單，還可以采用多種靈活的方法，如在開業(yè)初的一段時(shí)間把商品價(jià)格定得很低，給消費(fèi)者造成一種十分便宜的印象。此后再有計(jì)劃地逐步提高某些商品價(jià)格，使消費(fèi)者在形成第一印象之后不知不覺(jué)的忽略了商品價(jià)格上調(diào)的事實(shí)；又如對(duì)不同的商品采取差別毛利率定價(jià)，既能保證較高的利潤(rùn)水平，又能達(dá)到低價(jià)促銷的效果；長(zhǎng)期保持大約10%左右的敏感商品實(shí)施較低的定價(jià)政策，用這部分敏感商品的低價(jià)位維持并強(qiáng)化其定位形象，并帶動(dòng)90%左右的正常價(jià)格的商品銷售，從而達(dá)到以點(diǎn)帶面，以小帶大的促銷目的；精心挑選“磁石”商品，常年不斷的進(jìn)行特價(jià)銷售，等等。國(guó)內(nèi)超市必須認(rèn)真 研究 各種促銷方式的特點(diǎn)，力求綜合運(yùn)用各種促銷策略，盡量提高每一連鎖超市的商品銷售能力。

（四）加強(qiáng)信息管理，提高企業(yè)成本控制

超市經(jīng)營(yíng)的商品主要是食品和日用品，這些都是消費(fèi)者天天需要的商品。用量大、購(gòu)買頻繁，對(duì)商品價(jià)格也十分敏感。這就決定了超市必須采取“低成本、低毛利、低價(jià)格”的經(jīng)營(yíng)方針，因而在經(jīng)營(yíng)商品大同小異的情況下，成本控制能力便成為超市吸引消費(fèi)者贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力。成本控制是指超市經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本控制，包括超市采購(gòu)過(guò)程的成本控制、物流配送過(guò)程的成本控制和銷售過(guò)程中的費(fèi)用控制等。世界零售巨頭沃爾瑪?shù)某晒驮谟谑冀K如一的堅(jiān)持山姆•沃爾頓的立業(yè)原則之一：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開支。這使得其公司長(zhǎng)期把商品價(jià)格保持在最低水平線上。信息時(shí)代的企業(yè)成本控制不僅意味著盡可能的節(jié)省企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)費(fèi)用，還意味著對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，注意利用外部資源，實(shí)施有效的供應(yīng)鏈管理，建立顧客快速反應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行零庫(kù)存管理（just-in-time管理）。這些需要連鎖超市企業(yè)建立一套完善的信息管理系統(tǒng)，掌握現(xiàn)代化的管理手段。因此，沒(méi)有先進(jìn)的現(xiàn)代化管理，連鎖超市就談不上有效的成本控制能力，更談不上核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立。

二、中國(guó)超市企業(yè)進(jìn)入整合時(shí)期

中國(guó)超市越過(guò)百貨商店成為中國(guó)第一主流零售業(yè)態(tài)，標(biāo)志中國(guó)超市時(shí)代的來(lái)臨，但并不意味著所有連鎖超市都將成為贏家。君不見(jiàn)在現(xiàn)階段激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一些規(guī)模小、實(shí)力弱、缺乏創(chuàng)新的超市企業(yè)，因虧損而難以為繼，被兼并、被重組，甚至關(guān)門倒閉，這說(shuō)明我國(guó)現(xiàn)階段的超市 行業(yè) 正進(jìn)入一個(gè)整合時(shí)期。任何一個(gè)零售企業(yè)，哪怕是新興業(yè)態(tài)企業(yè)，如果不積極創(chuàng)新，努力提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同樣存在被別個(gè)企業(yè)整合、被 行業(yè) 淘汰的危險(xiǎn)。這一問(wèn)題在我國(guó)正與國(guó)際貿(mào)易接軌，實(shí)行國(guó)際游戲規(guī)則后變得尤為迫切?？鐕?guó)零售巨頭集團(tuán)主要以大型超市業(yè)態(tài)進(jìn)入我國(guó)，他們的進(jìn)入無(wú)疑將重新改寫我國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，迫使所有零售企業(yè)在一個(gè)更高的平臺(tái)上角逐。因此，對(duì)中國(guó)連鎖超市企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始， 行業(yè) 整合時(shí)期也已經(jīng)到來(lái)。

三、聯(lián)華和華聯(lián)對(duì)比 分析

據(jù)公布的2002年中報(bào)顯示，上海聯(lián)華超市的控股股東上海友誼股份（600827）主營(yíng)業(yè)務(wù)收入35.09億元，凈利潤(rùn)4261萬(wàn)元，每股收益0.1510元，凈資產(chǎn)收益率3.83%；上海華聯(lián)超市（600825）主營(yíng)業(yè)務(wù)收入16.33億元，凈利潤(rùn)2737萬(wàn)元，每股收益0.1800元，凈資產(chǎn)收益率9.82%。雖然從主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和凈利潤(rùn)額來(lái)看，聯(lián)華已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)華聯(lián)，但仔細(xì)一比較卻發(fā)現(xiàn)，聯(lián)華的利潤(rùn)率比華聯(lián)低近半個(gè)百分點(diǎn)，而凈資產(chǎn)收益率只有華聯(lián)的39%而已。況且，友誼股份今年上半年的凈資產(chǎn)收益率與去年同期相比下降了近50%，每股收益同期相比下降9%；而華聯(lián)超市今年上半年的凈資產(chǎn)收益率與去年同期相比下降僅9.9%，每股收益同期相比卻上升24.14%。這項(xiàng)中報(bào)結(jié)果讓人感覺(jué)到“中國(guó)的沃爾瑪”王冠之爭(zhēng)還遠(yuǎn)未塵埃落定。

事實(shí)上，我們不想憑這些數(shù)據(jù)就簡(jiǎn)單地評(píng)價(jià)兩家企業(yè)的市場(chǎng)地位，而是想探討在世界商業(yè)巨頭已紛紛進(jìn)駐上海的環(huán)境下，本土連鎖企業(yè)如何生存、發(fā)展、壯大。盡管業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，聯(lián)華超市是一家粗放型、講擴(kuò)張、求規(guī)模的企業(yè)，而華聯(lián)超市則是一個(gè)不求大只求精的企業(yè)。其實(shí)，這是兩家企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理思路和經(jīng)營(yíng)階段的不同造成的結(jié)果。

（一）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同

聯(lián)華——只有先做大才能做強(qiáng)，華聯(lián)——先做強(qiáng)再做大

1991年9月，聯(lián)華超市的第一個(gè)連鎖店——曲陽(yáng)店開張。到2001年，聯(lián)華銷售規(guī)模連續(xù)五年位居全國(guó)超市 行業(yè) 第一，連續(xù)三年位列中國(guó)零售業(yè)榜首，成為擁有1225家門店、年銷售額超過(guò)140億元的大型連鎖商業(yè)企業(yè)。實(shí)施全國(guó)戰(zhàn)略對(duì)于聯(lián)華最大的意義在于可以把聯(lián)華辦成一個(gè)真正意義上的全國(guó)公司。

隨著全國(guó)戰(zhàn)略于2001年4月的啟動(dòng)，聯(lián)華已經(jīng)一口氣把5個(gè)賣場(chǎng)空降到了濟(jì)南、天津、泰州、合肥和蕪湖。接下來(lái)，包括東部走廊和中部地區(qū)的25個(gè)省市，聯(lián)華又多開了20個(gè)大賣場(chǎng)。聯(lián)華的具體擴(kuò)張戰(zhàn)術(shù)正是體現(xiàn)了這種戰(zhàn)略：先是空投一個(gè)大賣場(chǎng)，站住腳跟，繼而迅即以之為根據(jù)地，推土機(jī)式地把便利店和食品加強(qiáng)型超市擴(kuò)延開來(lái)，于是一大片零售網(wǎng)點(diǎn)就吃下來(lái)了。按照戰(zhàn)略 規(guī)劃 ，到2005年，目前的600多家聯(lián)華便利店將再增長(zhǎng)5倍，3200家店將像撒胡椒粉一樣撒遍大江南北，其中華東1900家，華南800，東北300家，西北200家。聯(lián)華圖謀讓便利網(wǎng)覆蓋凡乎所有一級(jí)城市。

為了實(shí)施全國(guó)戰(zhàn)略，搶占有利網(wǎng)店，聯(lián)華即便溢價(jià)收購(gòu)也在所不惜。此前，聯(lián)華超市斥資2.1億元溢價(jià)收購(gòu)了杭州華商集團(tuán)51%的股權(quán)，溢價(jià)額高達(dá)1.5億元。杭州華商集團(tuán)是浙江最大的連鎖商業(yè)集團(tuán)，排名全國(guó)連鎖超市第24位。在連鎖商業(yè)超市領(lǐng)域，華商集團(tuán)在浙江地區(qū)的市場(chǎng)占有率超過(guò)了30%，集團(tuán)的主體為家友超市，現(xiàn)有連鎖超市大賣場(chǎng)門店25家，遍布浙江各地。其中杭州地區(qū)有9家，全部是大賣場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)總面積超過(guò)10萬(wàn)平方米。

聯(lián)華的算盤打得高明，先溢價(jià)收購(gòu)，后獲大利：2002年上半年，家友超市的營(yíng)業(yè)收入為11億元，凈利潤(rùn)2600萬(wàn)元，比去年有較大增長(zhǎng)。2002年全年有望達(dá)到4000萬(wàn)凈利潤(rùn)。隨著聯(lián)華收購(gòu)華商集團(tuán)，家友超市25%的銷售額和凈利潤(rùn)將有今年年報(bào)中并入友誼股份的報(bào)表。到那時(shí)友誼賬面上將多出1000萬(wàn)的凈利潤(rùn)，每股收益也將增長(zhǎng)0.03元。

實(shí)際上，處于高速擴(kuò)張之中的并非聯(lián)華一家，包括華聯(lián)在內(nèi)的各大連鎖企業(yè)同樣也在大肆圈地開店。華聯(lián)實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略，也取得了飛速的發(fā)展。目前，華聯(lián)股份公司已擁有10家市外子公司，門店總數(shù)近1000家，網(wǎng)點(diǎn)布局以上海為中心，輻射浙、蘇、皖、贛、豫、魯、晉、蒙、京等12個(gè)省、市、區(qū)。

與聯(lián)華不同，華聯(lián)的擴(kuò)張之路顯然實(shí)行的是先做強(qiáng)再做大的戰(zhàn)略，華聯(lián)將自已擴(kuò)張的范圍主要定格在華東和華北。上海華聯(lián)超市副總經(jīng)理謝定鈞認(rèn)為：“發(fā)展連鎖要控制好速度，落后了趕不上對(duì)手，擴(kuò)張過(guò)頭了就有風(fēng)險(xiǎn)。”因此，華聯(lián)的擴(kuò)張戰(zhàn)術(shù)非常精明，簡(jiǎn)直可以說(shuō)是不見(jiàn)兔子不撒鷹。“上海華聯(lián)牽手浙江供銷社進(jìn)軍農(nóng)村連鎖”計(jì)劃浮出水面的時(shí)間是今年春天。

當(dāng)時(shí)，華聯(lián)與浙江省供銷社達(dá)成合作意向，在未來(lái)3年內(nèi)，華聯(lián)將從浙供現(xiàn)有的5473個(gè)生活資料網(wǎng)點(diǎn)中開發(fā)出4000家連鎖店，建成遍布浙江城鄉(xiāng)的連鎖超市網(wǎng)絡(luò)。這樣的消息自然引起業(yè)界嘩聲一片：如果合作成功，屈居國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)銷售額和門店數(shù)第二的華聯(lián)將逾越聯(lián)華超市，重奪 行業(yè) 第一。但這一計(jì)劃終因雙方算盤都打得太精而“流產(chǎn)”。

浙江“下農(nóng)村”計(jì)劃的“流產(chǎn)”并沒(méi)有妨礙華聯(lián)在全國(guó)的擴(kuò)張。此前，業(yè)內(nèi)人士傳出消息，華聯(lián)已經(jīng)一舉收購(gòu)星地超市20家門店，并與浙江臺(tái)州市供銷社簽約，使臺(tái)州供銷社50個(gè)農(nóng)村經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)加盟華聯(lián)超市麾下，開發(fā)了農(nóng)村超市“處女地”，還北上與內(nèi)蒙古通遼市綠太陽(yáng)實(shí)行集團(tuán)合作，50余家門店加盟華聯(lián)超市。

華聯(lián)先做強(qiáng)再做大的戰(zhàn)略堅(jiān)定地貫徹在效益好的控股連鎖企業(yè)——北京華聯(lián)上。據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市場(chǎng)局提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，北京華聯(lián)超市公司2001年銷售額僅次于上海聯(lián)華和上海華聯(lián)，排列全國(guó)第三名。2001年2月3日組建的北京西單華聯(lián)超市有限責(zé)任公司，是由京滬兩地三家均名列中國(guó)零售業(yè)五百?gòu)?qiáng)的商業(yè)企業(yè)——西單商場(chǎng)、超市發(fā)和上海華聯(lián)超市友好合作的結(jié)果。北京西單華聯(lián)超市有限責(zé)任公司由華聯(lián)占77%的股份，絕對(duì)控股，也就是說(shuō)，這些新開的超市將全部由上海華聯(lián)“掌舵”。高層管理人員從上海引進(jìn)，演練的是華聯(lián)模式的管理，并由華聯(lián)超市實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一配送。據(jù)西單上海華聯(lián)超市（北京）有限責(zé)任公司方面透露，西單上海華聯(lián)超市（北京）有限責(zé)任公司在北京的團(tuán)結(jié)湖大賣場(chǎng)將開張營(yíng)業(yè)，該店將作為上海華聯(lián)在京的標(biāo)志型大賣場(chǎng)。

（二）經(jīng)營(yíng)方式不同

聯(lián)華——三種業(yè)態(tài)齊頭并進(jìn)，華聯(lián)——側(cè)重于大賣場(chǎng)和超市

聯(lián)華的全國(guó)戰(zhàn)略實(shí)施一年半以來(lái)，三大子系正在極速擴(kuò)張。除了大賣場(chǎng)外，便利店、標(biāo)準(zhǔn)和食品加強(qiáng)型超市如雨后春筍般地揭開紅蓋頭。按照聯(lián)華的夢(mèng)，到2005年其網(wǎng)點(diǎn)數(shù)將從目前的1300多家擴(kuò)張到6000家。聯(lián)華便利店平均每天有一家開張，今年的開店總數(shù)要達(dá)到350家以上。大賣場(chǎng)是聯(lián)華的一記重拳，聯(lián)華董事長(zhǎng)王宗南確定：“大賣場(chǎng)是進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)的最好業(yè)態(tài)”。外資零售商憑借大賣場(chǎng)沖擊國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)連鎖商企現(xiàn)在要依葫蘆畫瓢，大賣場(chǎng)一旦進(jìn)入市場(chǎng)，其低價(jià)位、多品種便對(duì)傳統(tǒng)超市構(gòu)成強(qiáng)勁沖擊。而傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)超市，聯(lián)華也不肯放棄，2000家門店也在孕育選址之中。

三條戰(zhàn)線齊頭并進(jìn)確實(shí)忙壞了聯(lián)華的管理層。不過(guò)，“大賣場(chǎng)具有低價(jià)沖擊力優(yōu)勢(shì)，但單是大賣場(chǎng)就成了孤軍，單個(gè)成本高；便利店雖小，但可以形成網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大規(guī)模，降低成本；而標(biāo)準(zhǔn)和食品加強(qiáng)型超市又可以在生鮮食品方面形成特色。拓展外地市場(chǎng)，三條戰(zhàn)線協(xié)同作戰(zhàn)，績(jī)效互補(bǔ)，反而比單業(yè)態(tài)更易成功。”這是聯(lián)華超市公司總經(jīng)理辦公室副主任孫明的理解。

大量開店是增大風(fēng)險(xiǎn)，況且是幾條戰(zhàn)線同時(shí)拉開。雖說(shuō)多業(yè)態(tài)和大規(guī)?；パa(bǔ)型模式所具有的扶持效應(yīng)和降本效應(yīng)能降低風(fēng)險(xiǎn)，但聯(lián)華又有幾多勝算？有人說(shuō)王宗南在“玩火”，搞不好一身功名盡失，而王宗南總是笑著解釋：“聯(lián)華要做國(guó)內(nèi)零售商業(yè)的第一品牌。”在三大子系外，王宗南還決意引進(jìn)國(guó)外成熟多年但國(guó)內(nèi)卻是空白的折扣店。折扣店的特點(diǎn)是以滿足消費(fèi)者日常必須為出發(fā)點(diǎn)，每種商品只售1到2個(gè)世界著名品牌，但天天大幅打折。

而華聯(lián)則顯得低調(diào)得多。它在擴(kuò)張中雖然也是多業(yè)態(tài)并舉，但側(cè)重于效益好的大賣場(chǎng)和超市。目前，股份公司已擁有10家市外子公司，門店總數(shù)近1000家。在今年實(shí)施的三大發(fā)展新舉措中，其中一項(xiàng)就是通過(guò)合資、合作、參股等形式，積極發(fā)展大賣場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)超市、加強(qiáng)型食品超市。2001年上半年，華聯(lián)通過(guò)與北京西單商場(chǎng)的合作，成功打進(jìn)北京市場(chǎng)，短短半年時(shí)間就在當(dāng)?shù)亻_出7家大賣場(chǎng)，而在全國(guó)則開出5000到10000平方米的大賣場(chǎng)10家。按計(jì)劃，2005年將達(dá)到近80家。除了即將開業(yè)的團(tuán)結(jié)湖店將作為上海華聯(lián)在京的標(biāo)志型大賣場(chǎng)外，此前已在安徽蚌埠開設(shè)營(yíng)業(yè)面積8000平方米，倉(cāng)儲(chǔ)面積1000平方米的華聯(lián)超市大賣場(chǎng)，預(yù)計(jì)今年年底，還將開出至少4家大賣場(chǎng)。

新舉措中還包括在標(biāo)準(zhǔn)超市辟出“便利角”，使有限空間得以升值，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。在超市網(wǎng)點(diǎn)開辟24小時(shí)營(yíng)業(yè)的“便利角”，將超市與便利店的優(yōu)勢(shì)集于一身，旨在為消費(fèi)者提供價(jià)廉物美的商品和方便快捷服務(wù)的同時(shí)，為企業(yè)贏得規(guī)模效益。

（三）發(fā)展“瓶頸”如何突破

資金短缺曾數(shù)度影響聯(lián)華超市的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張與營(yíng)收，令其叫苦不迭。雖然，5月10日，上海聯(lián)華的控股股東上海友誼集團(tuán)股份有限公司（友誼股份：600827）在A股市場(chǎng)大規(guī)模增發(fā)5000萬(wàn)股普通股，募集資金5.35億元，但聯(lián)華是友誼的控股子公司，聯(lián)華總經(jīng)辦主任孫明說(shuō)：“錢雖不少，但聯(lián)華并不能直接拿到”。面對(duì)資金缺口，王宗南打算走兩條路，一條是提速上市香港主板，另一條是爭(zhēng)取A股上市。據(jù)了解，聯(lián)華正計(jì)劃分拆上市融資，現(xiàn)已完成上市輔導(dǎo)期。如果沒(méi)有大的意外，年內(nèi)赴香港主板上市應(yīng)該沒(méi)多大問(wèn)題，市場(chǎng)估計(jì)聯(lián)華的集資金額將超過(guò)10億元人民幣。王宗南還透露，“聯(lián)華”不僅要在香港上市，還會(huì)在上海發(fā)行A股籌集資金。在獲得資金支持下，未來(lái)5年內(nèi)銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)目要從目前的1300個(gè)增加到6000個(gè)，因此對(duì)資金的需求很大。目前國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)使零售業(yè)利潤(rùn)率大幅下降，聯(lián)華想要從友誼或銀行拿來(lái)的有限資金和每年2%左右的利潤(rùn)回報(bào)來(lái)支持自己的高速擴(kuò)張，難度不小。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，聯(lián)華爭(zhēng)取在資本市場(chǎng)獲得寶貴的資金支持，應(yīng)該是很正常的事情。

本土超市急需資本輸血，資本卻并不急于投入，因?yàn)檫@是一個(gè)需要投入巨大，卻不能保證較高收益的 行業(yè) 。即使能夠?qū)崿F(xiàn)上市夢(mèng)想，也并不能完全解決資金問(wèn)題，上海華聯(lián)就是一例。從基本面上來(lái)看，華聯(lián)超市自2000年下半年成功重組后，2001年的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都有了較大幅度的提升，公司實(shí)現(xiàn)銷售收入32.48億元，規(guī)模銷售收入85億元，利潤(rùn)總額6052.75萬(wàn)元，凈利潤(rùn)5007萬(wàn)元，分別比上年同期增長(zhǎng)124.84%、51.78%、147.05%和147.22%。至2001年末，公司已經(jīng)連續(xù)兩年實(shí)現(xiàn)較大速度增長(zhǎng)。同時(shí)公司在今年繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢(shì)頭，2002年中期每股收益0.18元，由于稅收優(yōu)惠政策和華聯(lián)超市公司調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，預(yù)計(jì)其2002年全年收益將達(dá)到0.4元/股。盡管該公司已進(jìn)入了國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的零售業(yè)態(tài)，享有“中國(guó)連鎖超市第一股”的美譽(yù)，但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，上海華聯(lián)超市（600825）的募集資金能力不強(qiáng)，上市以來(lái)沒(méi)有表現(xiàn)出優(yōu)秀的募集資金的能力。華聯(lián)超市要想完全用自己從股市拿來(lái)的錢和每年2%左右的利潤(rùn)支持自己的發(fā)展，還是難以擺脫資金短缺的現(xiàn)狀。

對(duì)于聯(lián)華老總王宗南“當(dāng)務(wù)之急就是一定要上市”的觀點(diǎn)，友誼股份一位高層人士表示，如果聯(lián)華公司的董事會(huì)同意其進(jìn)入資本市場(chǎng)，友誼股份也會(huì)給予相應(yīng)的支持。但這樣做未必就合適，雖然資本運(yùn)作與聯(lián)華的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)本身并不矛盾。由于聯(lián)華進(jìn)入的業(yè)態(tài)過(guò)多，如果聯(lián)華核心層對(duì)其整個(gè)網(wǎng)絡(luò)失去掌控能力，那么后果將不堪設(shè)想。不過(guò)，這位人士對(duì)聯(lián)華投資大賣場(chǎng)的動(dòng)作表示贊賞。而友誼公司董秘兼副總經(jīng)理汪龍生則表示，有可能影響、制約聯(lián)華擴(kuò)張的首要因素并非“錢少”，而是如何控制成本、提升經(jīng)營(yíng)管理效績(jī)的問(wèn)題。

面對(duì)國(guó)外大型連鎖企業(yè)的進(jìn)入，中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)從去年年底開始加速規(guī)模擴(kuò)張，但很多問(wèn)題也隨之出現(xiàn)。今年華榕超市的關(guān)門就向市場(chǎng)發(fā)出了一個(gè)信號(hào)。在1997年曾經(jīng)盛極一時(shí)的華榕超市由于在資本金不足的情況下瘋狂擴(kuò)張，導(dǎo)致了資金鏈斷裂破產(chǎn)。對(duì)此，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市場(chǎng)局尹虹認(rèn)為，連鎖業(yè)在擴(kuò)張的同時(shí)必須加強(qiáng)自身管理，如果不能就應(yīng)該先做強(qiáng)再做大。隨著3年后中國(guó)對(duì)外資連鎖業(yè)的全面放開，中國(guó)連鎖業(yè)的排名也將會(huì)發(fā)生改變。

擴(kuò)張決不僅是“量”的增加，更重在“質(zhì)”的提高。如果只有相同的店名、店貌，而沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的商品和服務(wù)，也依然是分散經(jīng)營(yíng)，成本高、效率低、流量有限，根本無(wú)規(guī)模效益可言。

上一篇：超細(xì)玻璃棉產(chǎn)品生產(chǎn)工藝與研發(fā)分析
下一篇：鋼坯連鑄機(jī)用結(jié)晶器產(chǎn)品發(fā)展環(huán)境分析