第一節(jié) 中外零售企業(yè)競爭 分析

自2004年底我國對外資零售商全面開放之后，大型外資零售商經(jīng)過快速發(fā)展，在中國市場擴張的戰(zhàn)略布局已經(jīng)初步完成，在大賣場、大型專業(yè)店、大型倉儲式商場、高端百貨店等領(lǐng)域已確立優(yōu)勢地位。2007年，沃爾瑪、家樂福、TESCO樂購、麥德龍、百安居、歐尚共計新開設(shè)70家門店，其中沃爾瑪29家、家樂福19家，占據(jù)了新開門店的大部分。到2007年底，沃爾瑪、家樂福、易初蓮花、TESCO樂購、麥德龍、百安居、歐尚在中國的門店總數(shù)達到451家，比2006年增長18.4%。在主營業(yè)務(wù)利潤增長上，2007年外資零售企業(yè)超市業(yè)態(tài)增長25.4%，高出內(nèi)資零售企業(yè)11.3個百分點。

中外零售企業(yè)競爭力比較：

1、快速擴張能力。經(jīng)營規(guī)模、資金實力、增長速度是反映零售企業(yè)擴張能力的主要指標。中國本土企業(yè)的快速擴張能力顯然不如外資企業(yè)，甚至中國零售企業(yè)前十強企業(yè)的銷售額還不如沃爾瑪一家。

2、營銷技術(shù)能力。中國零售企業(yè)的營銷技術(shù)能力較外國零售企業(yè)仍有較大的差距。中國零售企業(yè)單位面積營業(yè)額平均約為2.1萬元/平方米，相當于外國零售企業(yè)的50%；人均營業(yè)額平均約為67萬元/人，相當于外國零售企業(yè)的40%。

3、成本控制能力。中國零售企業(yè)的毛利率平均值僅為9%，而外國零售企業(yè)的則達到了24%，差15個百分點，表明中國零售企業(yè)的采購成本、物流配送成本的控制能力較國際領(lǐng)先水平差距很大。

4、財務(wù)運作能力。從內(nèi)部融資能力來看，中國零售企業(yè)利潤總額的平均值為1.5億元，相當于外國零售企業(yè)均值的0.7%；利潤率平均值為1.2%，較外國零售企業(yè)的3.7%低了2.5個百分點。資金周轉(zhuǎn)率方面，中國零售企業(yè)為4.24次/年，而外國零售企業(yè)為6.25次/年。說明中國零售企業(yè)流動資金不足，資產(chǎn)對負債的保障程度低，這在一定程度上可能會加重資金周轉(zhuǎn)的問題，商業(yè)風(fēng)險增大。

5、人才聚集能力。中國零售企業(yè)的中高層管理人員多數(shù)屬于經(jīng)驗型人才，其比例在85%以上。這一部分人在經(jīng)驗積累上是足夠的，但受到文化層次、知識結(jié)構(gòu)等因素的制約，上升空間已經(jīng)有限，應(yīng)對新一輪的國際化競爭顯然力不從心；另外，在人才的爭奪中，中國零售企業(yè)也明顯處于劣勢，外國零售企業(yè)憑借其優(yōu)厚的待遇、完善的職業(yè)生涯 規(guī)劃 、良好的企業(yè)氛圍已率先贏得求職者的青睞，這反過來將加重中國零售企業(yè)高級人才短缺的矛盾。

6、品牌價值能力。外國零售企業(yè)的無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例約為5%，尤其是沃爾瑪和家樂福這兩大零售巨頭的商譽已接近100億美元，而國內(nèi)影響力較大的華聯(lián)超市，按照總資產(chǎn)5%的比例計算，無形資產(chǎn)只有0.6億人民幣，差距不言自明。

第二節(jié) 我國零售市場業(yè)態(tài)與規(guī)模競爭格局 分析

一、零售業(yè)態(tài)的競爭格局現(xiàn)狀

加入WTO以后，國內(nèi)經(jīng)濟的改革及對外開放進一步深化，中央及地方政府也擴大了招商引資規(guī)模。外資的涌入加速了我國零售業(yè)發(fā)展的同時對我國目前的零售業(yè)態(tài)格局產(chǎn)生了較大影響，也加劇了零售市場競爭格局的變化，增加了零售業(yè)未來發(fā)展局面的不確定性；當前，在外資零售業(yè)的影響下，超市（含便利店）、專業(yè)（賣）店、購物中心等新業(yè)態(tài)相互角逐，并不斷蠶食著傳統(tǒng)百貨業(yè)的原有領(lǐng)地，其中超市（含便利店）發(fā)展最為迅猛；整體而言，我國零售企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制的商業(yè)戰(zhàn)略重組和整合雖如火如荼，一些大型商業(yè)企業(yè)集團相繼出現(xiàn)，原有市場格局亦漸趨緊湊，但從規(guī)模角度看與國外零售巨頭仍不可同日而語，而且集中度仍然較低。

1、零售市場中外資競爭格局

目前在百貨店、專業(yè)（賣）店上中資占有絕對優(yōu)勢，外資主要經(jīng)營的業(yè)態(tài)是標準化程度比較高的大超、倉儲和便利店；國內(nèi)零售商則側(cè)重于經(jīng)營特色、差異化的異質(zhì)市場的發(fā)展，而外商進入中國零售市場主要定位于以經(jīng)營大眾消費的同質(zhì)市場作為發(fā)展目標。外資雖然沒有介入百貨店、專業(yè)店等異質(zhì)化程度比較高的業(yè)態(tài)，但隨著經(jīng)濟開放步伐的加快，外商會以不同的合作形式和不同的經(jīng)營方式快速搶占國內(nèi)零售業(yè)有限的市場份額，更主要的原因是隨著本土化戰(zhàn)略的實施和腳跟的站穩(wěn)，作為一種發(fā)展趨勢，外商也會逐步進入這些業(yè)態(tài)。

2、不同業(yè)態(tài)的競爭格局

以零售業(yè)百強企業(yè)所包含的四種主要業(yè)態(tài)——百貨店、超市（含便利店）、專賣（業(yè)）店及購物中心為例進行比較，因為這四種業(yè)態(tài)形式占據(jù)80%以上的市場份額，基本上可以代表當前的業(yè)態(tài)競爭格局。超市（含便利店）、專賣（業(yè)）店及購物中心等業(yè)態(tài)銷售額增長迅速，在零售企業(yè)前100強總銷售額中所占比例有較大提高，其中超市（含便利店）銷售額翻了兩番，年均增長率達21%，占百強比例達34.4%，遠遠超出其他業(yè)態(tài)；專賣（業(yè)）店銷售額上升明顯，年均增幅達95%以上，占百強比重也逐年提高，表現(xiàn)出強勁的增長態(tài)勢；與此同時，百貨店銷售卻呈逐年下降趨勢，且其在百強中所占份額也大幅降低，年均降幅達30%，優(yōu)勢不再的百貨業(yè)逐漸退出了主流業(yè)態(tài)的舞臺。

二、零售企業(yè)規(guī)模格局

中國目前零售業(yè)規(guī)模競爭格局表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模擴大趨勢明顯，外商企業(yè)占有相當優(yōu)勢。零售企業(yè)10強及30 強銷售額增長明顯，年均增幅分別達到40%和50%以上；以零售總額為標準計算的 行業(yè) 集中度指標對比在4年間提高了157%，而較前幾年分別增長 152%、117%、53.7%和34%，這說明企業(yè)規(guī)模化趨勢逐漸凸顯，產(chǎn)業(yè)集中程度有較大幅度的提高。同時零售企業(yè)間并購進程加快，集團規(guī)模增大，出現(xiàn)了一批初具規(guī)模的大型企業(yè)集團。其中較為典型的為上海百聯(lián)（集團）有限公司，其銷售額為485.2億元，同比增長 21.9%，銷售額占前100家比重為 11.7%，這說明我國零售業(yè)向超大型零售企業(yè)的發(fā)展開始加速。

外商企業(yè)增長也十分迅速，我國零售業(yè)外商投資法人企業(yè)數(shù)264家，分店2200多個，比上一年增長了89%；零售企業(yè)前30名中國內(nèi)企業(yè)銷售額增幅為17.8%，而外商企業(yè)為21.0%，整體來看，其增速大于內(nèi)資企業(yè)；而且在我國零售業(yè)整體規(guī)模擴大的同時，外商企業(yè)在零售市場中仍然占有相當大的比重，零售企業(yè)30強中有多家外商進入，銷售總額及銷售額占零售企業(yè)30強銷售總額比例都在提高，優(yōu)勢較為明顯。

三、我國零售市場業(yè)態(tài)與規(guī)模格局的政策選擇

1、外商政策選擇及其依據(jù)

對比外商進入的積極作用及負面影響，并結(jié)合中外零售業(yè)市場格局現(xiàn)狀，可以看出還是應(yīng)積極鼓勵外商投資并規(guī)范市場行為，把引進外資和促進國內(nèi)零售企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來，注重利用外資加大對傳統(tǒng)商業(yè)的改造力度，積極促進外資通過各種形式與國內(nèi)零售業(yè)的合作，加快利用外資發(fā)展我國現(xiàn)代物流技術(shù)和改善物流基礎(chǔ)設(shè)施以提高零售業(yè)整體水平。

合作與競爭是緊密相連、相互轉(zhuǎn)化的，為了實現(xiàn)零售業(yè)市場競爭的有序性、有效性，我們對國內(nèi)零售實施經(jīng)營行為規(guī)范化、經(jīng)營作業(yè)標準化的同時必須提出規(guī)范市場行為的政策、環(huán)境和自律的要求。外資在中國開店的條件和要求，必須與國內(nèi)企業(yè)一致，商店的選址必須符合國內(nèi)城市 規(guī)劃 和商業(yè)服務(wù)業(yè)的發(fā)展要求，外資經(jīng)營必須遵守商業(yè)自身發(fā)展規(guī)律及市場經(jīng)濟中價值規(guī)律的調(diào)節(jié)作用，避免一些外資企業(yè)享有超國民待遇或政策優(yōu)勢而導(dǎo)致市場不公平競爭。針對外資企業(yè)市場違規(guī)行為要進行嚴厲處罰，杜絕假冒偽劣商品進入市場，從而為零售業(yè)的健康發(fā)展創(chuàng)造有利的政策環(huán)境。

2、業(yè)態(tài)政策選擇及其依據(jù)

1）改革以百貨為主的原有傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，對不適合當前消費需求的業(yè)態(tài)形式進行現(xiàn)代化改造。傳統(tǒng)的計劃體制和決策失誤、調(diào)控機制不健全等諸多原因造成了當前百貨店的大量存在，而在滿足消費者需求上已明顯落后于其他業(yè)態(tài)，因此應(yīng)對百貨店在數(shù)量上加以控制；與此同時，百貨店仍有其存在的價值，應(yīng)對其功能加以改革，例如走以滿足中高層消費人群的高檔化路線等，還可以在傳統(tǒng)百貨業(yè)的基礎(chǔ)上引進其他業(yè)態(tài)，對其供應(yīng)鏈和價值鏈進行有機組合，創(chuàng)新出新型業(yè)態(tài)形式，在新的市場形勢下，賦予其新的內(nèi)涵，使其更好的滿足群眾的需要。

2）大力發(fā)展適合當前市場環(huán)境及消費需求的業(yè)態(tài)形式，如超市、專業(yè)店及購物中心等，制定相關(guān)政策，降低區(qū)域性政策壁壘，加速連鎖經(jīng)營的拓展，使其合理、健康、有序地發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合我國現(xiàn)階段的狀況進行創(chuàng)新，探索適應(yīng)我國國情的新型業(yè)態(tài)，例如在大中城市的居民區(qū)附近，發(fā)展小規(guī)模超市與雜貨店相結(jié)合并帶有一定便民服務(wù)項目的類似便利店性質(zhì)的業(yè)態(tài)；在中西部的廣大農(nóng)村地區(qū)，發(fā)展小型折扣商店等。

3、規(guī)模政策選擇及其依據(jù)

1）用經(jīng)濟和行政手段鼓勵跨地區(qū)、跨所有制的企業(yè)重組

政府應(yīng)在適度規(guī)模的原則下，以市場為導(dǎo)向，采取稅收、金融等支持手段，積極推進大型企業(yè)集團的發(fā)展，促進零售企業(yè)間的資產(chǎn)重組，打破體制的限制，通過政府制定和實施零售企業(yè)聯(lián)合政策，通過組建跨地區(qū)、跨部門的零售企業(yè)大集團，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和競爭活力相兼容的有效競爭；制定有關(guān)政策，打破地區(qū)封鎖，大力推進連鎖經(jīng)營組織向更大范圍、更深層次發(fā)展和延伸，促進企業(yè)間的跨地區(qū)重組，例如建立統(tǒng)一法規(guī)，解決企業(yè)跨地區(qū)跨省市開店在工商登記、稅務(wù)交納等營業(yè)正常開放環(huán)節(jié)等方面的問題。

2）跨地區(qū)的重組和整合要先本土化再國際化

本土化和國際化是相輔相成的，沒有本土化，國際化就無從談起，成功的本土化是國際化的前提，本土化競爭程度和競爭優(yōu)勢決定著國際化進程和競爭實力；反之，如果沒有國際化理念和標準管理下的產(chǎn)品或服務(wù)作支撐，本土化也就失去了根本。對于我國零售業(yè)跨地區(qū)的重組和整合應(yīng)首先側(cè)重于本國范圍內(nèi)進一步拓展市場的深度和廣度，擴大企業(yè)規(guī)模，提升自身競爭力，培養(yǎng)企業(yè)開拓國內(nèi)外市場的能力，為進軍國際市場積蓄力量。

3）支持中小企業(yè)的發(fā)展

合理的市場競爭格局必然是以大企業(yè)集團為主導(dǎo)、中小商業(yè)企業(yè)為主體的相互競爭、相互支持、相互補充的塔型結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)通過市場細分及合理定位，在維持自身生存的基礎(chǔ)上有利于填補相對于大企業(yè)存在的需求空白，對于滿足多樣化需求有著不可替代的作用；同時，由于中小企業(yè)的存在，中小商業(yè)企業(yè)提供了廣泛的就業(yè)機會，可以吸收大量的勞動力就業(yè)，對于社會的穩(wěn)定和社會福利的增加起到了一定的作用。因此，政府要對中小企業(yè)采取切實可行的扶持政策，扶持、發(fā)展零售市場中由于規(guī)模原因和地位原因而處于劣勢的、對維持 行業(yè) 競爭又十分必要的中小企業(yè)。在大力推進中小連鎖企業(yè)整合、提升競爭力的同時，要建立健全相關(guān)法規(guī)，維護公平競爭的正常秩序，使中小企業(yè)免受大企業(yè)集團的惡意侵害，為其創(chuàng)造有利的外部環(huán)境。

4、提高商業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 和立法工作的權(quán)威性

針對我國商業(yè)網(wǎng)點布局的不合理現(xiàn)狀，政府應(yīng)從宏觀角度規(guī)范零售業(yè)的經(jīng)營布局、控制其發(fā)展規(guī)模、明確引進外資的目的和方向，使商業(yè)網(wǎng)點 規(guī)劃 與城市發(fā)展 規(guī)劃 相結(jié)合，使本地區(qū)和周邊地區(qū)消費水平、市場需求、現(xiàn)有商業(yè)網(wǎng)點相結(jié)合，合理確定 規(guī)劃 期內(nèi)商業(yè)網(wǎng)點的數(shù)量、規(guī)模、檔次和業(yè)態(tài)，使結(jié)構(gòu)調(diào)整和布局優(yōu)化相結(jié)合，使大型商業(yè)設(shè)施建設(shè)與中小商店的生存發(fā)展相結(jié)合，還有最重要的就是政策 規(guī)劃 的調(diào)控功能與市場機制的基礎(chǔ)作用必須相結(jié)合，尊重市場經(jīng)濟規(guī)律，真正發(fā)揮引導(dǎo)社會資金投向、減少重復(fù)建設(shè)、盲目發(fā)展和無序競爭的作用。同時應(yīng)提高立法工作的權(quán)威性，合理調(diào)整與制定我國各地區(qū)的零售業(yè)整體發(fā)展 規(guī)劃 即對商業(yè)網(wǎng)點總數(shù)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、布局等方面必須以法律形式加以規(guī)范；加大執(zhí)法力度，在執(zhí)行法律的過程中，必須嚴格保證法律的貫徹實施。

第三節(jié) 當前國內(nèi)連鎖企業(yè)面臨的競爭及突破方法

一、當前國內(nèi)連鎖商業(yè)企業(yè)面臨的競爭態(tài)勢 分析

隨著近年來我國連鎖商業(yè)的迅速發(fā)展，連鎖經(jīng)營以其特殊的競爭優(yōu)勢廣泛滲透于零售業(yè)、飲食業(yè)、服務(wù)業(yè)中，這種新的經(jīng)營形式極大地沖擊著傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，使傳統(tǒng)的競爭方式發(fā)生了顯著變化，呈現(xiàn)出日趨激烈的競爭方式發(fā)生了顯著變化，呈現(xiàn)出日趨激烈的競爭態(tài)勢。

1、不同業(yè)態(tài)連鎖企業(yè)之間的競爭

連鎖經(jīng)營已遍及超級市場、便利店、倉儲店、百貨店、專業(yè)店，以及價格俱樂部等多種業(yè)態(tài)，初步形成了多業(yè)態(tài)連鎖企業(yè)之間相互激烈競爭的格局。

1）連鎖百貨店與專業(yè)店之間競爭

我國連鎖專業(yè)店主要以經(jīng)營服裝、鞋帽、家電、食品、化妝品為主，這些商品往往是連鎖百貨店重要的商品線。連鎖專業(yè)店以其特定商品線的經(jīng)營形成的名、特、優(yōu)、全吸引了相當數(shù)量的消費者，奪取了連鎖百貨店一定的市場份額，形成了在一些商品線上與連鎖百貨店直接的競爭。

2）連鎖超市與連鎖便民店之間的競爭

由于我國連鎖超市與連鎖便民店在市場定位和目標市場選擇上有一定的趨同現(xiàn)象，尚未形成各自的經(jīng)營特色，因此爭奪市場份額的競爭顯得格外激烈。

3）連鎖倉儲店與價格俱樂部之間競爭

連鎖倉儲店與價格俱樂部一般都采取會員制，在商品銷售上以批量銷售為主，但兩者在店址選擇上存在一定差異。連鎖倉儲店主要選擇在城郊結(jié)合部，以廢舊廠房或倉庫作為經(jīng)營場所。價格俱樂部在店址選擇上主要考慮交通的便利及小型零售商分布情況。在我國這兩種業(yè)態(tài)的連鎖企業(yè)在店址選擇上沒有考慮到這種空間上的互補關(guān)系，由此加劇了它們之間的直接競爭。

2、相同業(yè)態(tài)連鎖企業(yè)之間的競爭

從總體來看，我國連鎖商業(yè)在市場定位、目標市場選擇、經(jīng)營方式、經(jīng)營規(guī)模及競爭手段上趨同，在商品線選擇、企業(yè)形象樹立等方面尚未形成各自獨特的經(jīng)營風(fēng)格，使相同業(yè)態(tài)連鎖企業(yè)間的競爭顯得異常激烈，低水平的過度競爭開始加劇。如我國連鎖商業(yè)最為發(fā)達的上海，連鎖超市占現(xiàn)有連鎖企業(yè)的80%，加之規(guī)模小、經(jīng)營分散，它們之間必然發(fā)生強烈的競爭關(guān)系。面對市場成熟、商品豐富、連鎖網(wǎng)點遍布的市場形勢，為了爭取顧客、增加市場份額，各連鎖企業(yè)競相投入大量財力，爭先改善營業(yè)設(shè)施和購物環(huán)境，紛紛組建配送中心，廣泛采用計算機管理系統(tǒng)及信息技術(shù)，以便提高物流速度和管理效率，降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。同時各連鎖企業(yè)在商品策略、服務(wù)策略、價格策略、促銷策略、形象策略等方面精心策劃，不斷推陳出新，同業(yè)態(tài)競爭異常激烈。

3、中外連鎖企業(yè)之間的競爭

從世界范圍看，中國的零售市場是開放程度較低的市場，同時，對于國外眾多的零售商業(yè)集團來說，又是一個最具開發(fā)價格的廣闊市場。一是中國經(jīng)濟取得了長足的進步和發(fā)展，并始終保持著良好的發(fā)展勢頭；二是中國有12億多人口，是潛力巨大的零售商業(yè)市場，具有靈敏嗅覺的海外零售商紛紛越洋而來。盡管多年來我國對零售市場采取謹慎的態(tài)度，開放水平較低，但國外零售企業(yè)通過各種途徑滲透進入我國沿海地區(qū)的一些大中城市。經(jīng)中央有關(guān)部門批準成立的中外合資零售企業(yè)已達幾十家，而經(jīng)地方批準成立的則多達200多家。深圳“沃爾瑪”、北京“萬客隆”、上海“巴黎春天”、“伊士丹”等等從南到北，給國內(nèi)零售業(yè)帶來不小震動。國外著名的百貨公司積極進軍中國市場，如香港“百佳”超級市場已在深圳開有8家連鎖店，日本“西武”也在北京、上海、成都、武漢、濟南、長沙、廣州等大中城市都有連鎖店鋪。世界著名快餐店也紛紛進入中國市場。今后，必將會有更多的國外連鎖企業(yè)進入中國市場同國內(nèi)連鎖企業(yè)展開競爭。因此，連鎖商業(yè)的中外競爭格局已基本形成。

4、工商連鎖企業(yè)之間競爭

在我國連鎖商業(yè)的發(fā)展過程中，生產(chǎn)企業(yè)紛紛打破原有的 行業(yè) 界線，通過自建連鎖銷售體系，實現(xiàn)縱向一體化經(jīng)營，積極向連鎖商業(yè)滲透，參與市場競爭。與此同時，連鎖商業(yè)企業(yè)也通過多種方式建立生產(chǎn)加工基地或形成專利品牌生產(chǎn)，延伸流通渠道。此外，企業(yè)集團化經(jīng)營中的自營連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)也迅速成長，使連鎖商業(yè)的市場競爭更趨激烈。

5、批零競爭

我國連鎖商業(yè)的批零競爭是指原批發(fā)企業(yè)向零售領(lǐng)域延伸，利用自身原有的銷量大、價格廉、渠道多等優(yōu)勢組建配送中心，開設(shè)連鎖零售中心與連鎖零售企業(yè)展開競爭。以這種方式組建的配送中心實現(xiàn)了連鎖企業(yè)集團的交易內(nèi)部化，可以通過集中進貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。而且配送中心對連鎖分店的高頻率送貨，有助于使連鎖分店實現(xiàn)“零庫存”管理，發(fā)揮合成效應(yīng)。

二、零售企業(yè)突破困境的關(guān)鍵因素抉擇

1、努力打造整體規(guī)模和單店規(guī)模的競爭力

如果商業(yè)企業(yè)沒有規(guī)模優(yōu)勢作保證，沒有超常規(guī)的發(fā)展速度，在市場利潤走低、競爭白熱化的今天，將很難立足。發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢在于它能通過規(guī)模化和分散化經(jīng)營使其所出售的貨物更便宜和更便利。這種規(guī)模化不僅包括單店規(guī)模的擴大，而且還包括通過各個分散的連鎖門店構(gòu)成連鎖超市的群體規(guī)模。群體規(guī)?？梢詫崿F(xiàn)廉價銷售，分散化可以實現(xiàn)便利服務(wù)。

2、構(gòu)筑控制市場、生產(chǎn)和配送等環(huán)節(jié)成本費用的能力

國內(nèi)零售商業(yè)企業(yè)對自身的管理、成本控制、采購技術(shù)和經(jīng)營技巧等方面的 研究 及實踐甚少，缺乏運用現(xiàn)代手段控制市場、生產(chǎn)和配送等各環(huán)節(jié)的能力，其直接表現(xiàn)是效率低、成本居高不下。如何使用有效的經(jīng)營管理方式提高國內(nèi)零售企業(yè)的運營效率同時降低運營成本，是決定零售企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素。特別是在零售業(yè)平均利潤率比較穩(wěn)定的情況下，強化成本費用控制能力對于增強競爭力是非常重要的。零售業(yè)的經(jīng)營管理范圍比較廣泛，包括商品本身的質(zhì)量管理、商品的物流配送管理，以及店鋪中商品的陳列等，通過科學(xué)的商品管理來降低成本，這是提高自身競爭力非常重要的環(huán)節(jié)。

3、明確細分市場定位和目標顧客

企業(yè)在 研究 消費者、競爭者之后，要尋找一種不同于其他競爭者的市場策略，通過樹立自己的形象和特色，來建立自己在市場中的位置。商業(yè)企業(yè)的差異化經(jīng)營，產(chǎn)品本身和服務(wù)都要有特色。比如，麥德隆集團的市場定位就頗具特色，它既擁有現(xiàn)在進入中國的倉儲式超市，也有像家樂福那樣以食品零售為主的超市，還有非食品專賣店、連鎖百貨和電子商務(wù)。它將目標顧客定位在中小型企業(yè)、餐廳、酒店、娛樂場所等專業(yè)客戶和學(xué)校、醫(yī)院、政府和團體等公共機構(gòu)，相對于別人，這里人流不擁擠，但營業(yè)額卻毫不遜色于大賣場，每個商場只要運轉(zhuǎn)一兩年后就可進入盈利狀態(tài)。與此形成鮮明對照的國內(nèi)漢商集團主業(yè)萎縮的根本原因在于，缺乏能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢的市場定位和發(fā)展方向，零售、會展和旅游，四面出擊，而又各自孤軍奮戰(zhàn)，特色店一店一個模式，規(guī)模效益無從發(fā)揮。

4、充分挖掘品牌及顧客忠誠度兩大財富，促進名牌老店的復(fù)興

國內(nèi)許多傳統(tǒng)的零售業(yè)的老店以其品牌價值突出、具有悠久的歷史文化底蘊，而成為現(xiàn)實競爭中不可多得的無形資產(chǎn)。它們歷經(jīng)幾十年上百年經(jīng)營凝聚的人氣，打造的品牌，為目前仍處于困境中的百貨店通過兼并擴張、發(fā)展連鎖提供了重新崛起的基礎(chǔ)條件。

品牌會促進百貨商店與顧客的聯(lián)系，強化百貨商店的忠誠度。從消費者的角度來講，品牌能夠使顧客通過商品或服務(wù)感受到獲取價值的大??；對企業(yè)而言，品牌則成為一種資產(chǎn)整合的關(guān)鍵要素；對于競爭者而言，它可以模仿你的運營模式，卻無法抹去人們對品牌的認知度。百貨業(yè)的品牌創(chuàng)新就是要不斷把最新的消費商品提供給消費者，就是要不斷把消費者的個性化要求及時提供給廠商，就是要不斷擴大自行品牌開發(fā)的范圍。百貨企業(yè)通過大力發(fā)展顧客需要、技術(shù)含量高、價格比較適合目標顧客的自有商品品牌，使顧客充滿對企業(yè)的信任感。

零售業(yè)自有品牌的發(fā)展，可以通過兩種途徑來實現(xiàn)：一是商家向廠家提出產(chǎn)品的性能、規(guī)格、質(zhì)量和包裝等要求，商品收購后以自己的品牌上架銷售；二是商家自行生產(chǎn)。自有品牌是一種充分發(fā)掘品牌資源的競爭策略，它可以形成風(fēng)格獨特、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一貨源和統(tǒng)一價格的優(yōu)勢，可以形成系列產(chǎn)品，尤其適合特定顧客的需要。

第四節(jié) 提高我國零售企業(yè)競爭力的方法

一、國內(nèi)外零售企業(yè)的差距

1、資金實力

進入我國的外資零售企業(yè)大多都有雄厚的資金實力，而且目前已經(jīng)形成了規(guī)模，如美國的沃爾瑪、法國的家樂福等。他們?yōu)榱藨?yīng)對競爭，通常普遍采取最初幾年不贏利的策略來排擠掉競爭對手，而自身不會出現(xiàn)資金上的問題。我國本土零售企業(yè)普遍規(guī)模小、集約化程度低，難以形成規(guī)模效應(yīng)和發(fā)揮成本優(yōu)勢。

2、現(xiàn)代化管理水平

外資零售企業(yè)的全球化大批量聯(lián)合采購和與之配套的物流配送體系，能夠起到提高效率和節(jié)約成本的作用。比如，沃爾瑪?shù)娜虿少徬到y(tǒng)以及家樂福潛心打造的全國物流采購配送體系都是其成功的重要因素。通過物流網(wǎng)絡(luò)體系的高投入降低流通成本，可以提高平均利潤率一至兩個百分點，而這一至兩個百分點足以形成其核心競爭力。

我國本土零售企業(yè)大多是配送中心建設(shè)滯后，供應(yīng)鏈和分銷體系效率低下。僅有不到10%的企業(yè)基本實現(xiàn)了電子商務(wù)，零售企業(yè)信息化投資占總資產(chǎn)的比例平均不到2%，與國外大企業(yè)8%—10%的平均水平差距較大。

3、品牌建設(shè)

國外一些知名品牌的零售企業(yè)由于其在經(jīng)營、管理、服務(wù)、企業(yè)定位和購物環(huán)境等方面的特點，具有很強的品牌優(yōu)勢。并且它們大部分都通過品牌經(jīng)營帶動資本并購，以實現(xiàn)超常規(guī)的資源占有和穩(wěn)定的市場份額。另外，它們也很注重開發(fā)自有商品品牌。目前在發(fā)達國家，大中型零售企業(yè)經(jīng)營自有品牌的比例逐年遞增。

而我國的零售企業(yè)往往缺乏品牌優(yōu)勢。雖然有些零售企業(yè)也開始使用自有品牌，但總體而言，我國的大部分零售企業(yè)仍以代銷制造商品牌商品為主。它們大多經(jīng)營范圍雷同，缺乏個性，很難形成全國知名的品牌。

4、經(jīng)營觀念

全球領(lǐng)先零售企業(yè)成功的共同點就是以顧客為中心，滿足顧客需求，培育并增強顧客的忠誠度。它們往往設(shè)法保持企業(yè)利潤、顧客需求和社會利益之間的平衡，以顧客為中心來選擇商品和經(jīng)營企業(yè)。

而我國零售企業(yè)經(jīng)營理念落后，多以商品為中心，重視商場規(guī)模、檔次等“硬件”，卻在現(xiàn)實運作中忽視商場文化、服務(wù)等“軟件”，大型商場近年來的重復(fù)建設(shè)和定位雷同的問題都是這一理念落后的結(jié)果。這樣就導(dǎo)致了過度競爭，最后使得企業(yè)的利潤降低。

5、經(jīng)營方式

國外的零售業(yè)早已實現(xiàn)多樣化的經(jīng)營方式，針對崇尚勤儉的我國消費者群體，有的外資零售企業(yè)用“買斷制”代替我國零售企業(yè)一貫實行的“代銷制”，從廠家手中爭取較低的價格，從而降低售價。

而本土零售企業(yè)競爭手段比較單一，打折、降價始終是內(nèi)資零售企業(yè)增強競爭力的首要法寶。由于“價格戰(zhàn)”經(jīng)常發(fā)生，許多消費者持幣觀望，出現(xiàn)了盡管價格很低，但銷售量增幅不大的現(xiàn)象；或者即使銷售量增加了，但折讓在銷售總額中的比例卻逐步上漲，從而導(dǎo)致了銷售成本隨之提高，最終利潤并沒有提高的現(xiàn)象發(fā)生。

二、國本土零售企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的基本思路

1、實施連鎖經(jīng)營

由于連鎖經(jīng)營可以使商品、服務(wù)、店名、店貌等標準化，采購、配送、銷售、管理等專業(yè)化，商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳等統(tǒng)一化，各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動規(guī)范化。因而它可以降低成本，使資源在更大范圍內(nèi)得到合理配置，提高企業(yè)競爭力；還可以使企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模擴張，有利于在短期內(nèi)迅速占領(lǐng)市場。

目前我國的零售企業(yè)數(shù)目眾多，但多是單體經(jīng)營的中小型企業(yè)，導(dǎo)致了資源浪費、成本高昂，難以形成競爭優(yōu)勢。所以我國的零售企業(yè)應(yīng)該盡快通過兼并與重組，實現(xiàn)零售企業(yè)向連鎖化和規(guī)?；较虻陌l(fā)展。

2、加強品牌建設(shè)

美國的沃爾瑪、法國的家樂福等著名企業(yè)之所以百年不倒，自有商店和商品品牌的創(chuàng)建和維護是其中的關(guān)鍵所在。依托著名品牌，零售企業(yè)可以大力發(fā)展加盟連鎖和特許經(jīng)營，以此推動門店數(shù)量和銷售量的增長。而自有商品品牌可以滿足消費者的個性化需求，可以節(jié)省交易成本和渠道流通費用；有助于培育忠誠于企業(yè)的顧客。

現(xiàn)代商業(yè)競爭已不是單一的產(chǎn)品質(zhì)量和銷售服務(wù)的競爭，而目前則表現(xiàn)為高級層面的企業(yè)形象競爭。所以我國零售企業(yè)要發(fā)展壯大，就必須重視有特色的商店和商品品牌的開發(fā)。

3、加快技術(shù)進步

有效收集、加工、利用、控制信息資源是零售企業(yè)制勝的基礎(chǔ)。技術(shù)進步使得零售商和供應(yīng)商以及零售商和顧客之間的信息交流更加通暢，交易更加便利，能帶來更高的運營效率，更快速而有洞察力的決策。因此，在信息技術(shù)突飛猛進的發(fā)展趨勢下，國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實際情況，盡快構(gòu)筑起包括銷售時點系統(tǒng)（POS）、電子訂貨系統(tǒng)（ROS）、快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR）、有效適應(yīng)消費者系統(tǒng)（ECR）等在內(nèi)的信息化物流配送系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上建立整個企業(yè)的管理信息系統(tǒng)和營銷網(wǎng)絡(luò)組織，從而實現(xiàn)零售企業(yè)經(jīng)營技術(shù)的現(xiàn)代化，實現(xiàn)管理的優(yōu)化與有效控制，提高企業(yè)的營運效率，努力縮短與國際零售企業(yè)的差距。

4、轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念

零售業(yè)直接面向消費者，服務(wù)消費者，其核心競爭力就體現(xiàn)在顧客服務(wù)上。美國商界有句名言：零售企業(yè)的唯一差別在于對待顧客的方式。因此，在消費者需求越來越多樣化和個性化的今天，零售企業(yè)只有進行準確的市場定位和細分，找準自己的目標市場，并且轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，培育、增強顧客的忠誠度，才能在激烈的市場競爭中獲得發(fā)展。所以我國的零售企業(yè)應(yīng)該把握消費者的真正需求，做到“以需定銷”，以“顧客滿意”為經(jīng)營焦點，選擇適合顧客需求的特色產(chǎn)品和商品結(jié)構(gòu)，創(chuàng)立自己獨有的、完整的售前、售中、售后服務(wù)體系，形成與顧客長期信任關(guān)系，從而贏得顧客的認可，培育顧客忠誠，形成穩(wěn)定的顧客群體。

5、集中進攻戰(zhàn)略

鑒于我國零售企業(yè)與外資零售企業(yè)存在著較大的差距，所以國內(nèi)的零售企業(yè)在現(xiàn)階段不要盲目地求大、求全，而是應(yīng)當采取集中進攻戰(zhàn)略，爭取在自己具有優(yōu)勢的某個區(qū)域內(nèi)做到最好，在自己擅長的某些業(yè)態(tài)上做到最好，成為區(qū)域內(nèi)的龍頭老大，然后再逐漸輻射到其它地區(qū)，逐步擴大自己的規(guī)模。

在具體操作上可以先從中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場做起，實施重點培育和突破戰(zhàn)略。這是因為盡管不少外資企業(yè)已經(jīng)將我國的中小城市作為下一步發(fā)展的目標，但是從短期來看，其發(fā)展的重點仍然是大城市和部分二級城市，大量的中小城市基本上還剛開始涉足。因此，我國的零售企業(yè)，尤其是那些具有區(qū)域競爭優(yōu)勢的區(qū)域性零售企業(yè)，應(yīng)當利用熟悉本地市場、管理靈活的優(yōu)勢，采取自愿加盟、自愿連鎖、橫向聯(lián)合、采購聯(lián)盟等方式進行重組，搶先切入中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，爭取成為所在城市和地區(qū)的強者。

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