第一節(jié) 國外醫(yī)院經(jīng)營理念借鑒

一、法國醫(yī)院經(jīng)營管理經(jīng)驗啟示

法國醫(yī)療服務系統(tǒng)和社會保險系統(tǒng)共同組成了法國醫(yī)療服務保障體系。這個體系的成功運作很好地滿足了全體法國國民的醫(yī)療健康服務需求。醫(yī)療服務系統(tǒng)由各地區(qū)大學醫(yī)療中心、一般性公立醫(yī)院、非公立醫(yī)院、社區(qū)全科及?？漆t(yī)生診所等組成。

大學醫(yī)療中心：法國大學醫(yī)療中心功能上類似于我國省一級醫(yī)學院附屬醫(yī)院，是在當?shù)仄疳t(yī)療中心作用的大型公立、非營利性醫(yī)院，同時承擔著醫(yī)療、教學和科研三大任務，不同的是它和醫(yī)學院沒有直接的隸屬關系，但與醫(yī)學院訂有教學、科研的合作協(xié)議。

除巴黎大區(qū)外，一般每個大區(qū)（相當我國的一個?。┲辉O有一家大學醫(yī)療中心。它在整個地區(qū)起醫(yī)療、教學和科研中心的作用，一般來說它在當?shù)匾?guī)模最大、設備最精良、技術最先進。作為政府的重點投入對象，它起著主導和完善整個地區(qū)醫(yī)療服務網(wǎng)絡功能的作用，有義務提供其他醫(yī)療機構不愿意或無力承擔的醫(yī)療服務任務，如開展復雜疾病的治療、器官移植，設立心血管疾病急救中心、采供血中心及地區(qū)三級產(chǎn)科急救網(wǎng)絡中心等。這些大學醫(yī)療中心內(nèi)都設有地區(qū)急診病人幫助中心，負責協(xié)調(diào)、指揮和參與整個地區(qū)急重病人的搶救、轉(zhuǎn)運工作和為普通急診病人提供就醫(yī)幫助。

一般性公立醫(yī)院：這種醫(yī)院也是公立非營利性醫(yī)院，分布在各小區(qū)（相當于中國的市、縣、鎮(zhèn)）。在當?shù)仄鸲夅t(yī)療中心的作用，但規(guī)模一般都不大，也很少承擔教學、科研職能。

非公立醫(yī)院：這類醫(yī)院由非政府機構的團體或個人舉辦，其中多數(shù)為營利性（法國營利性醫(yī)院約占醫(yī)院總數(shù)的19%），也有少數(shù)為非營利性。非公立性醫(yī)院的管理機制和用人機制相對靈活，常擁有一些較知名的醫(yī)療專家，住院條件相對優(yōu)越，病人就醫(yī)等待時間較短，病人可以挑選醫(yī)生。在法國，病人有充分的自由權選擇公立或非公立醫(yī)院就醫(yī)。公立醫(yī)院與非公立醫(yī)院是一種既相互競爭又互為補充的關系。

私人診所和全科醫(yī)生：法國各社區(qū)都有全科醫(yī)生開設的診所，也有一些由牙科、眼科等?？漆t(yī)生開設的專業(yè)性較強的?？圃\所。這些基層醫(yī)療網(wǎng)點為居民就醫(yī)提供了便利。

二、日本改善醫(yī)院經(jīng)營的經(jīng)驗

為了促進醫(yī)療收費的合理化，改善醫(yī)院經(jīng)營現(xiàn)狀，日本全國公私病院聯(lián)盟與日本病院會于1984年11月22日，在東京砂防會館召開了有1，200人參加的“全國病院經(jīng)營危機突破大會”，會議決定修改醫(yī)療收費標準，在原有收費標準的基礎上，提高7.32%。

會議上，日本全國公私病院聯(lián)盟與日本病院公共同提交了《醫(yī)院診療報酬修改申請書》，在申請書中重點談到以下幾個問題：

1、修改的理由

1）醫(yī)療收入下降。連續(xù)幾年，雖然醫(yī)療收費標準增高了幾次，但藥品價格標準卻連續(xù)降低，如1984年3月份醫(yī)療收費標準增高了3.0%，但藥價標準降低了16.6%，所以實際上，醫(yī)院的全部醫(yī)療收入下降了2.4%。

2）工資及物價上漲。至1984年4月為止的綜合物價指數(shù)比1978年上升了24.3%；同時，1983年職工工資的總開支比1978年增加了26.3%，加上1984年的普遍提薪，目前已增加了31.9%。

3）醫(yī)院經(jīng)營長期處于窘迫狀態(tài)。根據(jù)對醫(yī)院經(jīng)營的現(xiàn)狀調(diào)查，平均每100張病床已達380萬日元的赤字（1984年10月），并且沒有好轉(zhuǎn)的跡象。

4）若不盡快使診療報酬合理化，則將妨礙醫(yī)療事業(yè)的順利發(fā)展。醫(yī)院經(jīng)營效率的改善是有一定限度的，必須充分發(fā)揮經(jīng)濟杠桿的作用，修改醫(yī)療收費標準，從而確保提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務。

2、修改的方針

1）促進醫(yī)療成本費的合理化。為使醫(yī)院各部門（住院部、門診部、手術室、人工透析室、放射線科、檢查室、康復科、藥劑科、伙食部等）收支平衡，必須要使成本費合理化，更經(jīng)濟更有效地使用醫(yī)療費用，為提高醫(yī)療水平建立穩(wěn)固的經(jīng)濟基礎。

2）正確地評價技術服務費。區(qū)別對待物資設備與技術的服務收費，對患者入院后的醫(yī)學管理費、初診費、復診費都應予以正確評價，而且還應明確醫(yī)師的技術服務收費和其它技術人員服務收費的標準。

3）增加醫(yī)院收入不可單純依靠藥品盈利。在藥品價格下降的情況下，為改善醫(yī)院的經(jīng)營，可適當增加技術和物資設備服務的收費。

4）每年修改一次診療報酬標準。對于醫(yī)療機構的經(jīng)營現(xiàn)狀，應每年搞一次調(diào)查，根據(jù)實際情況，調(diào)整收費標準。

3、需要重點 研究 、修改的項目

1）入院后的“醫(yī)學管理費”

“醫(yī)學管理費”的收費標準，不僅根據(jù)住院時間的長短，還要根據(jù)醫(yī)療服務的質(zhì)量（如1名醫(yī)師管理病人的多少），彈性地確定。在現(xiàn)行收費標準上須增加13%左右。

2）病室費（床費）

在現(xiàn)行收費標準上提高20%左右。

病室的成本，由于病室的面積、設備、空調(diào)的裝置標準不同，也有明顯差別，故應根據(jù)實際情況，確定病室收費標準。此外，按醫(yī)療法、消防法、建筑標準法修建的病房，成本較高，故應給予補償。

3）護理費

根據(jù)護理人員的工資、獎金、補助費等全部開支的數(shù)額，及每名護理人員負責病人的平均數(shù)，合理地制定各級各類護理費標準。

護理標準的劃分應以病房為單位，病房可分為：普通病房、老人病房、小兒病房、精神病房、結核病房五大類。根據(jù)不同的病房確定相應的護理標準。

對現(xiàn)行的護理標準重新進行審定，應將原來的護士、準護土、助手的人員配備比例由4∶4∶2改為2∶3∶5。

4）初診費、復診費

在現(xiàn)行收費標準上提高10%；增加精神病患者的初診費。

5）增設門診護理費

每名患者暫時按月交少量護理費，以后可改為按就診天數(shù)交。

6）手術費

在現(xiàn)行標準上增加22%左右。根據(jù)手術的難易程度、需要的時間、參加手術的醫(yī)師人數(shù)來增加費用，避免“一刀切”的作法。

7）放射線診斷費及放射線治療費

在現(xiàn)行收費標準上增加22%左右。

8）康復治療費（運動療法、作業(yè)療法、聽語治療等）

在現(xiàn)行收費標準上提高11%左右，但暫時只限于康復?？漆t(yī)院外的其它醫(yī)療機構。

9）藥劑科的調(diào)劑費

除正確評價藥劑師的技術服務費外，在病房還應增加住院藥歷管理費。

10）指導管理費、出院前的指導費

在醫(yī)師總的治療方針下，患者要接受保健員、醫(yī)學社會工作者的指導、咨詢服務，故應增收指導管理費；對營養(yǎng)師的業(yè)務指導，也應付給報酬?；颊咴诔鲈呵?，根據(jù)醫(yī)囑，也會得到藥劑師、保健員、營養(yǎng)師、醫(yī)學社會工作者的保健醫(yī)療及生活指導，故也應增收出院前的指導費。

11）精神病特殊治療費

隨著精神病科的日間治療和作業(yè)療法的不斷進展，須增收患者收入、出院時的指導費和訪問咨詢費。

12）其它。如增收空調(diào)費、工作時間外診療費、偏僻地區(qū)往診費等。

三、新加坡醫(yī)院的經(jīng)營理念

新加坡的患者對醫(yī)院要求很高，有位病人出院時向主管護士打聽一個地址，這位好心的護士反復給他講了，又怕他忘記，就隨手撕下半張廢紙將行程路線寫出來給他帶上，這事辦得夠圓滿了吧?？傻诙煸缟?，護士長的信箱里就一封由出院的那位先生發(fā)來的E-mail，他先表揚護士的熱情，又抱怨他寫地址的廢紙反面記錄了部分有關他的病情資料，還說，如果這片"廢紙"給了別人，他會考慮要起訴該護士。

那么，新加坡的醫(yī)院是贏得這群高要求患者的良好滿意度的措施：

1、"患者第一"的思想深入醫(yī)院包括衛(wèi)生員、保安員在內(nèi)的全體員工心中

在新加坡中央醫(yī)院，只要患者入院，不管你是國家總統(tǒng)，還是街頭小販，都會得到醫(yī)院無微不至的關懷與照料。醫(yī)院為患者考慮得很周到，他們每天給病人換一套封口的消毒床單，每天安排病人洗澡，護士查房時除醫(yī)療問題外還會征求患者對飯菜的滿意度，查體前總會把患者床旁的布簾拉上。病人出院時，都要填寫醫(yī)務人員服務態(tài)度調(diào)查表。調(diào)查表開頭寫著：感謝您選擇了中央醫(yī)院，希望您在住院期間感到舒適，請您抽一點時間填寫此表，本人將親自查看，落款是院長簽名。醫(yī)院則是根據(jù)此表選評出優(yōu)秀職員，并配帶不同顏色的胸牌，這是對他（她）們的最高獎勵，一年中表現(xiàn)最突出者還會得到總統(tǒng)勛章。

2、"良好的職業(yè)修養(yǎng)"為他們贏得了高分

新加坡中央醫(yī)院人手一本的服務手冊上一開始就寫到："第一印象往往是最后的印象，一個良好的職業(yè)形象象征著我們的自信和病人對你的信任，切記：患者對醫(yī)院的評判來源于您的形象和服務！"所以，醫(yī)務人員的服裝、服飾、個人衛(wèi)生、坐姿立態(tài)都要求嚴格。比如醫(yī)生，個個皮鞋锃亮、發(fā)型大方、讓您頓感信任。護士更是端莊，醫(yī)院要求護士的工作服應該每天洗凈熨平后才穿。不允許有污漬或皺褶的制服出現(xiàn)在患者面前，否則便認為是對患者缺乏禮貌。工作認真負責，無怨無悔，微笑服務是新加坡醫(yī)院工作者的顯著特點。病房有一位老太太想喝綠茶，拿出一張2元紙幣讓護士去自動售貨機買，護士告訴她自動售貨機不接受紙幣，老太太堅持說可以，護士面帶微笑，掏出自己準備買飲料的硬幣給老太太換來了那桶綠茶。

3、"靈活多樣的后勤保障"贏來了患者和醫(yī)務人員的微笑

新加坡醫(yī)院的病號伙食花樣繁多，物美價廉。那么，伙食問題的解決就是采用"廣泛、靈活的社會化服務"。他們把多家信譽良好的飲食公司引入醫(yī)院，這既滿足了患者和家屬，又方便了工作人員。他們還把全國最著名的連鎖超市、書店、美容院、自動銀行、郵局、藥店、售租醫(yī)療用品的公司、警察局等辦進醫(yī)院。病房大樓的一層一般不是病房，而是餐館、超市等后勤保障部門，或醫(yī)務部、護理部這樣的職能機關。對新加坡醫(yī)院的后勤部門來講，除了具有"患者第一"的思想外，還多了個"員工第一"的概念。他們每年給護士量體裁衣配發(fā)三套漂亮的工作服和兩雙品牌軟皮鞋，每人一塊漂亮的夜光胸表。病房大樓的九層，設有工作人員休息室，里邊有錄像廳、游戲廳、KTV音樂廳、茶點廳、網(wǎng)吧、閱覽室及體育活動廳等。他們認為醫(yī)務人員對醫(yī)院的滿意度會直接影響到患者對醫(yī)院的滿意度，讓臨床一線的工作人員舒適是醫(yī)院的職責。

第二節(jié) 中國醫(yī)院經(jīng)營管理現(xiàn)狀

一、國內(nèi)外醫(yī)院的經(jīng)營體制的類型

國內(nèi)外醫(yī)院的經(jīng)營體制，大致分為三種：第一種是集權經(jīng)營體制，稱為U型經(jīng)營體制；第二種是高度分權經(jīng)營體制，稱為H型經(jīng)營體制；第三種是集權、分權平衡的經(jīng)營體制，稱為M型經(jīng)營體制。

1、集權經(jīng)營體制

集權經(jīng)營體制一般都與計劃經(jīng)濟體制相聯(lián)系，就是醫(yī)院上級主管部門按國家財政計劃對醫(yī)院實行計劃經(jīng)濟控制，所以，首先在醫(yī)院的上級主管部門就是高度集權的。在這種集權體制之下，醫(yī)院當然也要實行集權經(jīng)營，即將僅有的一部分經(jīng)營權完全集中在院級領導手中，而且采用單一的行政管理手段，從事醫(yī)療業(yè)務和掌握醫(yī)療技術決斷的科室則沒有經(jīng)營的責任。故此，就必然形成經(jīng)營管理與醫(yī)療業(yè)務和科技管理兩張皮的局面。

2、高度分權經(jīng)營體制

國外某些醫(yī)院曾實行一種高度分權經(jīng)營體制。一種分權形式是醫(yī)療、護理、總務等部門按條條分權，即所謂“三權型”經(jīng)營體制；另一種分權形式是將大部分經(jīng)營權分配到各醫(yī)療部門，每個醫(yī)療科室都有一位經(jīng)理。這種高度分權經(jīng)營的醫(yī)院實際是一種松散的醫(yī)療經(jīng)營聯(lián)合體。

3、集權、分權平衡的經(jīng)營體制

集權、分權經(jīng)營就是將集權體制與分權體制結合起來，使集權經(jīng)營與分權經(jīng)營保持相對平衡，以便建立起授權和激勵的經(jīng)營機制。

二、市場體制下的醫(yī)院經(jīng)營

1、面對現(xiàn)實，做好經(jīng)營管理的策略

目前，醫(yī)院面對的現(xiàn)實是：一是國家嚴格控制醫(yī)療費用及醫(yī)院經(jīng)費短缺與社會的高需求的矛盾；二是病人看病要付一定比例費用，《決定》與“指導意見”的出臺，既約束了病人，也約束了醫(yī)院；三是面對醫(yī)院分類管理和醫(yī)藥分開核算。作為醫(yī)院，如何找準位置，尋找自我生存與發(fā)展的空間與策略？回顧朝陽醫(yī)院幾年來的發(fā)展，可歸納為3點：

1）慎重決策，認真管理。認真把醫(yī)院當作產(chǎn)業(yè)來辦，象企業(yè)那樣，講經(jīng)營、講核算、講效益。如果這家醫(yī)院虧損，就是院長沒有經(jīng)營管理好的結果。如我院在進行醫(yī)院監(jiān)護系統(tǒng)設備引進時，認真測算各科的需求量，既要提高病人治療的安全性、醫(yī)護人員技術水平和經(jīng)濟效益，又要避免濫用監(jiān)護系統(tǒng)、給病人造成不必要的經(jīng)濟負擔。

2）以病人需求為導向，注意經(jīng)營效益。買任何設備，要以病人需求為導向，由審核部門認真核算。對醫(yī)院每臺萬元以上的大型醫(yī)療設備購前要審核，預測其效益，購后要有效益追蹤，并由院醫(yī)學工程處和專職的醫(yī)務處副處長負責，每月報告效益追蹤情況，院長對儀器設備效益追蹤的結果進行 分析 ，促進了醫(yī)院財政管理和經(jīng)濟收益率的提高。

3）抓大不放小，實行低成本擴張戰(zhàn)略。潮陽醫(yī)院5年前，全院只有1臺彩超，需要4年收回成本?，F(xiàn)在有9臺彩超，它們加起來的收入，已超過CT室和核磁共振室兩處的收入。我們一方面根據(jù)醫(yī)院狀況，對市場風險性大的項目，采取合作方式，引進資金；二是抓大不放小，抓重點科室的同時，小科室也給予重視。

2、拓寬醫(yī)療市場途徑，爭取醫(yī)療市場份額

1）開展以高新和適宜技術：為了開展高新技術和發(fā)展適宜技術，經(jīng)常在醫(yī)院職工和中層干部中進行教育，旨在使每人都有生存危機感，讓科主任明白：每個科室都是個小醫(yī)院，科主任就是小院長，要想辦法拼搶學科前沿，明確自己的市場在哪里。要以自己的特色去吸引病人，如心臟中心、泌尿外科、介入科等科室外地病人比例明顯增加。

2）重視環(huán)境改善：隨著社會的進步和人們生活的改善，人們對就醫(yī)時間、空間、環(huán)境都十分重視。比如交通便利、停車方便、空間寬敞、光線明亮、室溫舒適、廁所無異味、候診室休息有座位、環(huán)境整潔、標志清楚等等。這些都成了吸引病人就診的重要因素之一。為此，進行大規(guī)模環(huán)境改造，重視提供各種服務，包括行政服務（簡便掛號手續(xù)、實行預約服務、開展咨詢、改善態(tài)度、加強醫(yī)院宣教等）。實踐告訴我們，醫(yī)院要通過改善就醫(yī)環(huán)境，既可留住老的患者，又可爭取新的人群。

3）認真做好成本核算：搞好成本核算，減少浪費，提高效益，提高效率。我院近幾年抓成本核算，經(jīng)濟收益逐年增長，國有資產(chǎn)近5年增長1.5倍。

4）提高服務質(zhì)量：目前，不少患者到醫(yī)院就診都要通過關系到醫(yī)院找熟人關照，這種現(xiàn)象說明醫(yī)院在服務中離患者有差距。為此，全院職工進行患者是否可以不通過特殊關照而享有熱情周到的服務討論。通過討論，全院職工可以更新觀念，提高服務質(zhì)量，拓展市場份額。

3、狠抓高新技術發(fā)展，做好普及應用

1）大醫(yī)院開展四大高新技術的必要性

首先，由于四大高新技術的開展，即急危重癥搶救、介入治療、微創(chuàng)手術、器官移植，對推動醫(yī)院學科發(fā)展和人才培養(yǎng)所起到的帶動、輻射作用是一般技術不能替代和相比的。這一點是醫(yī)院管理者和高層醫(yī)務工作者的共識。

其次，四大技術在醫(yī)院的應用可以提高醫(yī)院的知名度，吸引更多的就診患者。以朝陽醫(yī)院為例，1999年啟用急診新樓，隨之又建立了急性心肌梗死搶救中心、腹痛診治中心和昏迷監(jiān)護中心，極大地提高了我院對急危重癥病人的搶救質(zhì)量，保證了病人安全。開展冠狀動脈擴張術、射頻消融術、心包穿刺術、超聲融栓術、心肌打孔術及各種造影、引流、支架技術，收治患者近3000例。在微創(chuàng)技術方面，廣泛利用各種腔鏡進行手術，如開展腹腔鏡、胸腔鏡、宮腔鏡、膽道鏡、關節(jié)鏡、鼻窺鏡等各種手術，先后收治患者近1000例。器官移植和細胞移植是我們近年來重點發(fā)展的技術，1999年全年開展腎移植307例，胰腎聯(lián)合移植7例，親屬腎移植11例，肝移植3例，角膜移植3例，外周血干細胞移植8例。這些技術開展不僅提高了醫(yī)院知名度，而且就診患者增加，醫(yī)療市場份額擴大。

3）抓好高新技術的普及推廣：樹立搞高新技術的目的是為病人服務的理念。因此，如何運用高科技手段降低醫(yī)療成本，使患者少花錢，而享受到高新技術的服務，這是開展高新科技的目的。

4、醫(yī)院經(jīng)營管理中的難點與對策

目前，醫(yī)院管理者面臨的困難很多，首先是醫(yī)院生存發(fā)展都需要錢，而政府給的錢太有限，那么，“錢從哪來”。要減員，人們的觀念沒有變，環(huán)境沒有變，精簡下來的“人往哪去”。這是醫(yī)院經(jīng)營管理中遇到的兩大難題，而且是必須解決的難題，這還涉及到醫(yī)院下一步怎樣適應醫(yī)療改革。

1）機構改革：進行人事機構和分配制度改革的嘗試，但改的還不夠。國有企業(yè)已改。

2）干部管理：目前存在的問題是任命后干部能上不能下，考核中沒有資產(chǎn)經(jīng)營和效益概念。對醫(yī)院各級干部考核業(yè)績時，必須將經(jīng)營效益放在重要位置。

3）處理好發(fā)展與穩(wěn)定的關系：競爭機制已引進了醫(yī)院，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革就不可避免地面臨著優(yōu)勝劣汰；但另一方面，北京的特殊位置，穩(wěn)定高于一切，不允許將下崗人員推向社會，保持安定團結的局面。

4）人才管理：人才流動勢不可擋，可以從別處引進人才，人才也可以被別人引走，這是當前市場競爭的結果。作為院長要有大度量，允許人才流動。管理人員迫在眉睫的是要認真 研究 怎樣進行全方位改革，行之有效地進行人才管理。作為一院之長想辦法吸引人才固然重要，醫(yī)院面臨更重要的任務是怎樣用好人才、怎樣留住人才。

免責申明：本文僅為中經(jīng)縱橫 市場 研究 觀點，不代表其他任何投資依據(jù)或執(zhí)行標準等相關行為。如有其他問題，敬請來電垂詢：4008099707。特此說明。